如果不想竞争那就去垄断这个行业，但事实是不可能做到。如今各个行业都充斥着从全球各地而来的竞争者。
企业进行市场营销工作时也必须深刻意识到，不是你想做什么就能做什么，而是取决竞争对手能让你做什么。
事实往往出乎意料，很多企业在营销活动中并不十分清楚竞争对手是谁，更不清楚他们到底采取了哪些措施来进行竞争。
同时，竞争的范围也在扩大。企业面临的竞争对手已经不局限于眼前的现存者和源源不断的新进入者，还有隐藏在背后的可替代者。
意想不到的竞争关系
如果你想约你的情人一同去喝咖啡，那便丧失了去电影院的机会。有咖啡厅甚至在周末打出广告吸引顾客：别去看电影，坐在这里能增加你和爱人感情交流的机会。咖啡厅和电影院互为不相干的两个行业，却存在着竞争关系。
一名外企白领刚刚攒够了外出旅行的钱，却因为新款的手机上市而使其放弃了旅行计划。旅行与手机互不相干的两个行业，又存在着竞争关系。
企业在制定营销战略时，不得不重新定位竞争对手，重新划分竞争范围。从市场的角度来看，企业的竞争对手有四种类型：
一是品牌竞争者
企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺市场的重要手段。
二是行业竞争者
企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间都存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。
三是形式竞争者
提供不同种类的产品，但满足和实现顾客同种需要的企业称为形式竞争者。如航空公司、铁路客运公司、汽车客运公司都可以满足顾客外出旅行的需要，当飞机票价上涨时，乘火车、坐汽车的旅客就会增加，相互之间争夺满足顾客的同一需求。
四是广泛竞争者
提供不同产品，满足顾客的不同愿望，但目标顾客相同的企业称为广泛竞争者。如很多顾客收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产。因而这些企业间存在相互争夺顾客购买力的竞争关系。消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。
从行业的角度来看，企业的竞争者有三种类型：
一是现有竞争者。
指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。
二是潜在竞争者。
当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。
三是替代品竞争者。
与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。
在发展过程中，企业在不同阶段、不同市场所处的竞争地位也有所不同，对于不同的竞争者所应对的策略也不会有所不同：
一是市场领导者
指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如可口可乐公司是软饮料市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，柯达公司是摄影市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主导地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。
二是市场挑战者
指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如百事可乐是软饮料市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，富士是摄影市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。
三是市场追随者
指在行业中居于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在着大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随，在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。
四是市场补缺者
多是行业中相对较弱小的一些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为“小市场中的巨人”。
企业在制定营销战略中应该识别自己的竞争对手，关注竞争形势的变化，跳出传统的竞争思维，分析自身的优势、劣势、威胁以及机会，并进行大胆创新，以更好地适应和赢得竞争，同时保持持续的创新优势。
我们经常列举的一个案例就是七喜汽水。七喜并没有尾随可口和百事，推广自己是多么“优秀的可乐”，而是定位自己是“非可乐”，成为可乐饮料之外的另一种选择。这不仅避免了与两巨头的正面竞争，还巧妙地与两品牌挂钩，使自身处于和它们并列的地位，成功的类别定位使七喜在美国“龙争虎斗”的饮料市场上占据了老三的位置。
娃哈哈旗下非常可乐的营销则是避开了可口可乐和百事可乐竞争激烈的一、二线市场，进军空白的三、四线市场。这使得许多三四线市场的顾客到现在都认为非常可乐才是正宗的可乐。
营销的竞争是一门学问，更是一门艺术，“创新”和“变化”始终是其核心灵魂。
